You completed the Corvinus HR Strategic Partner postgraduate program as a practicing HR professional. What did this program give you? 

I started working at my current workplace, United Platforms, nine years ago as an HR generalist. It was my first position where I could explore a wider range of HR responsibilities, as before that I had only been responsible for a much narrower area, working as a recruitment specialist. My manager at the time recommended the Corvinus program, and in hindsight it proved to be an excellent choice for several reasons. On the one hand, it provided very up-to-date practical and theoretical knowledge, and I could take what I learned back to the company each week and test it in real life. On the other hand, during this period I was promoted to HR Director, and the specialized program introduced us to many coaching and training tools that helped me navigate the transition into leadership. It was through the Corvinus program that I realized deep self-awareness is essential for good leadership — which is why the program was, in a way, also a personal development journey for me. 

Not long ago, you received the HR Leader of the Year award in the small-business category. In your view, what skills does an HR director need in order to genuinely act as a strategic partner to management in developing a company? 

In many companies, the HR department is still seen as a necessary evil. In order for this to change, and for the HR director to be viewed as a true partner in company leadership, it’s essential that they fully understand the business needs, are aware of management’s perspectives, and continuously bring new ideas and insights to strategic development. As an HR director, this is what I strive for within the company, and this is also what I communicate to my team: we need to deliver work and ideas that make our colleagues and the leadership feel at the end of the day that our contribution has helped them move forward. 

United Platforms was among the first companies in Hungary to introduce transparent pay. Why did you consider it important to implement, and what challenges and lessons came with the process? 

The idea first emerged in our owner’s mind ten years ago, and behind it was the belief that transparency has always been a key element of our company values. We believe that if our employees clearly understand what they’re doing and why, or why the colleague sitting next to them earns X amount more due to different expertise or responsibilities, they will be much more motivated. Pay transparency is only one element of this — we communicate just as openly about the company’s revenue figures or profit expectations. We actually attempted to introduce pay transparency once before, in 2017, but that attempt ended in failure. However, we learned a lot from the process, and we began a systematic development effort, which included reviewing all job roles and their related responsibilities. At the same time, we started educating our colleagues about market trends and the factors influencing salaries. We wanted them to understand why, in some cases, a developer might earn a multiple of what someone in another area does. The final step before introducing pay transparency was adjusting and harmonizing salaries. 

How did the introduction of pay transparency affect employee engagement? 

Our turnover dropped from 27% to 3%, and we’ve been able to find well-qualified professionals to replace departing colleagues in a much shorter time than before. According to our internal surveys, the majority of our colleagues are satisfied with their pay and with the transparency within the company. 

From next summer, an EU directive will require companies with more than one thousand employees to implement pay transparency. What advice would you give HR directors who are preparing for the transition? 

The most important thing is to approach transparent pay as an opportunity rather than an obligation. It offers an excellent chance to thoroughly review job roles, examine the associated salaries, and uncover and correct pay inequalities. It provides a form of self-assessment and an opportunity to confront shortcomings. At the same time, this is not solely an HR project — it is much more complex than that, and its implementation will only be successful if multiple areas within the company work closely together with HR.