Széchenyi 2020
Budapesti Corvinus Egyetem ×
Vissza a főoldalra

„Jövő év végéig legalább 70 százalékban papírmentes folyamatokkal akarunk dolgozni”

Mérnökként és tanárként végzett, tanított, majd dolgozott a távközlésben, de már 20 éve a Corvinus vezetőségében dolgozik Czinderi Gábor, aki úgy ismeri az egyetemet, mint a tenyerét, hiszen az infrastrukturális szolgáltatások vezetőjeként a takarítástól az IT-beszerzésekig mindenre rálát. A megújulás során még több a feladata, hiszen az egész kancellária működését érintik az általa vezetett fejlesztések. Az állami beszerzések túlszabályozottságáról, papírmentes adminisztrációról és okostermekről is beszélgettünk vele.
C épület Az infrastrukturális szolgáltatás sok területre vonatkozhat. Ön pontosan milyen tevékenységeket fog össze a Corvinuson belül?

Az infrastrukturális szolgáltatásokat irányítom, így a beszerzéseket, a kivitelezési projekteket, a karbantartást, takarítást, illetve az informatikai infrastruktúra működtetése, fenntartása is a területemhez tartozik.

És milyen szerepet vállal a jelenleg zajló megújulás során?

A kancellária által nyújtott szolgáltatások teljes megújulásával kapcsolatos feladatok összefogására kaptam megbízást, így ebben a projektben nemcsak az infrastrukturális szolgáltatásokat, hanem a gazdasági, jogi és pénzügyi területeket érintő fejlesztéseket is végzünk a kancellária többi vezető munkatársával közösen.

Milyen hatással van a napi munkájukra az átállás folyamata?

Az átállás alapvetően rendezi át az értékrendünket és a működésünket is. Korábban a dokumentáltság, az állami szabályrendszernek történő megfelelés voltak a fő céljaink, most pedig az ügyfélelégedettség, rugalmasság a legfőbb hívószavak.

Amíg állami tulajdonban voltunk, akkor végeztük jól a munkánkat, ha a minisztérium felé leadtunk egy hajszálpontos beszámolót, mindent szabályosan és teljeskörűen dokumentáltunk. Az új rendszerben is örülünk, ha pontos beszámolókat készítünk, de nekünk mostantól az a siker, ha többen járnak az egyetemre, vagy a hallgatók és oktatók elégedettsége mérhetően magasabb a korábbiaknál az épületekkel, szolgáltatásokkal kapcsolatban.

Mit tart a legnagyobb különbségnek az állami és az alapítványi fenntartású struktúra felfogása között?

Az állami szféra arra szocializált, hogy nem kell a tegnapinál jobban csinálnunk a munkánkat. Ahogy jó volt tegnap, az jó lesz ma is, mivel egy lassan változó, bürokratikus állami szabályozás kielégítése volt a fő sikerkritérium. Most nem ez a siker, hanem az, ha elégedettek velünk a belső ügyfelek, mert gyorsan és rugalmasan változik a szolgáltatásunk, és mi magunk is képesek vagyunk a folyamatos megújulásra.

Míg korábban sosem volt kiemelt cél, hogy a vezetők belső fejlesztéseken gondolkodjanak, mostantól viszont a vezetők munkaidejének húsz százalékának kötelezően a fejlesztésről kell szólnia, ha hosszú távon sikeres szervezetet akarnak építeni.

Budapesti Corvinus Egyetem

Melyik fejlesztés hozhatja a legnagyobb változást a kancellária számára?

Célunk, hogy létrejöjjön az egységes kancellária ügyfélkapu, ahol digitális formában érhetők el a szolgáltatásaink a lehető egyszerűbb formában. A jelenlegi fázisban azt vizsgáljuk, hogyan lehet a digitalizáció segítségével egyszerűsíteni a folyamatainkat, mit kell átalakítanunk, mit kell elengednünk, és mit kell újként megcsinálnunk. A végét még nem látjuk, de várhatóan több különböző kommunikációs csatornát is egybefogni képes megoldásban kell gondolkodnunk, alkalmazkodva a szolgáltató szektorban érvényes trendekhez, lehetőségekhez.

Ebben komoly mérföldkő lesz, hogy 2021. december 31-ig a folyamataink 70 százalékát papírmentes formában tervezzük nyújtani. Az állami szférában kötelező a nyomtatott dokumentum, ehhez képest mostantól a folyamatok többségénél egy belső levelezés vagy egy digitális aláírással rendelkező dokumentum is elegendő lehet. Teljesen nem lehetünk papírmentesek, hiszen számos szerződést ezután is ki kell nyomtatnunk, illetve más területen is kötelezően tárolnunk kell papír alapon dokumentumokat. Ez lehet a hiányzó 30%, amely arány hossszú távon minden bizonnyal még lejjebb szorítható lesz.

Az eddigi struktúrában onnan tudták, hogy jól működnek, ha egy ellenőrzés mindent rendben talált. Az új struktúrában hogyan fogják mérni a sikeres működést?

Ha magát az egyetemet tekintjük, akkor a hazai és nemzetközi rangsorokat, valamint a hallgatói jelentkezési adatokat figyeljük.

Ha csak a kancelláriáról beszélünk, ott meg kell tanulnunk mérnünk a saját teljesítményünket. Olyan KPI-okat fogalmazunk meg, amelyek mérhetőek lesznek, tükrözik a folyamatok, az ügyek intézésének sikerességét, vagy sikertelenségét, és a megfogalmazott célértékeket szeretnénk teljesíteni. Most még nem szívesen mondanék konkrét példát – még ennek is az elején vagyunk –, de olyanokra érdemes gondolni, mint például egy nappal csökkentjük egy adott folyamat ügyintézési idejét, vagy jelentősen csökkentjük az egy tranzakcióhoz szükséges megadandó adatok számát.

Olyan KPI-ket szeretnénk, ami tényleges mutatja a szolgáltatásunk teljesítményét és a megítélésünket, és amelyek alapján érdemben be tudunk avatkozni ott, ahol ahol probléma adódik.

Hogyan élik meg a szervezetben dolgozók ezeket a változásokat?

Vegyesen, mert kicsit mindannyian meg vagyunk „ijedve”. Most tanuljuk, hogy miként ragadható meg az az absztrakt igény, mely szerint „legyenek velünk elégedettebbek”. Azt gondolom, hogy a KPI hosszú távon segíthet nekünk ebben, mert egyfajta eszköz az ismeretlentől való félelem legyőzésére. Szisztematikusan végig kell gondolnunk a tevékenységünket, annak hatásait és lassan ráébredünk, hogy mi mindenen lehet változtatni az elégedettség növelése érdekében, és ha jól csináljuk, egy-egy jellemző számmal ki tudjuk majd fejezni ezeket a változtatásokat.

A KPI mellett azonban van egy másik, korábban kevésbé megélt szerepkör is, leginkább az irányítói szerepkörökben: a kockázatvállalás. A kockázatvállalás a magánszféra sajátja, hiszen ezt az államháztartás minden szinten igyekszik kiküszöbölni, míg a magánszférában az értelmes kockázatvállalás a hatékony működés alapfeltétele. Ebbe még bele kell tanulnunk.

Egy példa: Egy beruházással foglalkozó vezetőnek meg kell tudnia becsülni egy nagy átalakítási projekt költségeit, akkor is, ha nincs idő azt részletesen előtte megterveztetni. Ha a számomra fontos gyors beruházási döntéshez azt mondom, 500 millió forintba kerül egy felújítás, a végén pedig kiderül, hogy a duplája a számla, akkor rosszul végzem a munkám és valószínűleg nem én vagyok a jó erre a pozícióra. Az állami szféra úgy épül fel, hogy ne is lehessen hibázni, de ettől lassú, ezzel szemben a magánszféra teret ad a tapasztalattal megalapozott becslésnek, ami gyorsít, de ha valaki nagyot hibázik, annak következménye is van. Ez azonban nagyon új megközelítést igényel a személyes felelősségvállalás és a kockázatvállalás szempontjából, és ezen az átalakuláson a vezetőknek – nekem is – még át kell mennünk.

Mit fognak a hallgatók érezni a fejlesztésekből?

Mi elsősorban az oktatói gárdát szolgáljuk ki, de áttételesen hallgatók életére is van ráhatásunk, ha az infrastruktúra oldaláról közelítünk. Örömteli változás, hogy ma már a hallgatói igényeket célzott kutatásokkal mérjük, és az eredmények alapján készítünk elő beruházási döntéseket. Az eddigi felmérések egyik fő tanulsága a közösségi terek, valamint a „saját” fizikai tér hiánya volt. A hallgatóink évekig kötődtek középiskolai osztálytermekhez, majd az egyetemen azzal találkoznak, hogy nincs hely összegyűlniük és együtt lenniük. Így sokuk sem a helyhez, sem egyetemi csoporthoz nem tud kötődni. A jövő évi felújítási terveket jelentősen alakítja ez az igény is, és elképzelhető, hogy ennek érdekében más egyéb funkciókat is feláldozunk ideiglenes az előrelépés érdekében.

A hallgatókkal és általában az egyetemi polgársággal szeretnénk egy aktívabb, gördülékenyebb kommunikációt kialakítani (ügyfélkapu, rendszeres tájékoztatók a honlapon), és az infrastrukturális fejlesztésekben, átalakításokban, valamint a működésünk során is nagyobb nyitottságra fogunk törekedni a jövőben, amelynek a mikéntjét folyamatosan tanuljuk.

Mikor lesznek okostermek az egyetemen?

Az okosterem népszerű téma mostanában, mert lehetővé teszi a hibrid oktatás megvalósítását, nekünk pedig már most is vannak olyan termeink, ahol ez lehetséges különböző minőségi szinteken. Azonban az „okosterem” kifejezés sokféle műszaki megvalósítást is jelenthet, így mindig van hová fejlődni. Ennek megfelelően a meglévő kapacitásainkon túl a következő félév elejére négy termet alakítunk ki úgy, hogy a távol lévő részt vevők és a teremben tartózkodók a lehető legnagyobb mértékben együtt tudjanak működni. Az ezirányú fejlesztéshez jó alapot adnak azok a termeink, ahol jelentős Wifi kapacitásokat alakítottunk ki, amely konferenciákon ma már elengedhetetlen, de megfelelő infrastruktúra az interaktív foglalkozások órarendben illesztett innovatív megvalósításához is, akár saját hallgatói eszközök bevonásával. 

Vágólapra másolva