Széchenyi 2020
Budapesti Corvinus Egyetem ×
Vissza a főoldalra

„Jövő év végéig legalább 70 százalékban papírmentes folyamatokkal akarunk dolgozni”

Mérnökként és tanárként végzett, tanított, majd dolgozott a távközlésben, de már 20 éve a Corvinus vezetőségében dolgozik Czinderi Gábor.

Mérnökként és tanárként végzett, tanított, majd dolgozott a távközlésben, de már 20 éve a Corvinus vezetőségében dolgozik Czinderi Gábor, aki úgy ismeri az egyetemet, mint a tenyerét, hiszen az infrastrukturális szolgáltatások vezetőjeként a takarítástól az IT-beszerzésekig mindenre rálát. A megújulás során még több a feladata, hiszen az egész kancellária működését érintik az általa vezetett fejlesztések. Az állami beszerzések túlszabályozottságáról, papírmentes adminisztrációról és okostermekről is beszélgettünk vele.

C épület

 Az infrastrukturális szolgáltatás sok területrevonatkozhat. Ön pontosan milyen tevékenységeket fog össze a Corvinuson belül?

Az infrastrukturális szolgáltatásokat irányítom, így abeszerzéseket, a kivitelezési projekteket, a karbantartást, takarítást, illetveaz informatikai infrastruktúra működtetése, fenntartása is a területemhez tartozik.

És milyen szerepet vállal a jelenleg zajló megújulássorán?

A kancellária által nyújtott szolgáltatások teljesmegújulásával kapcsolatos feladatok összefogására kaptam megbízást, így ebben aprojektben nemcsak az infrastrukturális szolgáltatásokat, hanem a gazdasági,jogi és pénzügyi területeket érintő fejlesztéseket is végzünk a kancelláriatöbbi vezető munkatársával közösen.

Milyen hatással van a napi munkájukra az átállásfolyamata?

Az átállás alapvetően rendezi át az értékrendünket és aműködésünket is. Korábban a dokumentáltság, az állami szabályrendszernektörténő megfelelés voltak a fő céljaink, most pedig az ügyfélelégedettség,rugalmasság a legfőbb hívószavak.

Amíg állami tulajdonban voltunk, akkor végeztük jól amunkánkat, ha a minisztérium felé leadtunk egy hajszálpontos beszámolót,mindent szabályosan és teljeskörűen dokumentáltunk. Az új rendszerben isörülünk, ha pontos beszámolókat készítünk, de nekünk mostantól az a siker, hatöbben járnak az egyetemre, vagy a hallgatók és oktatók elégedettsége mérhetőenmagasabb a korábbiaknál az épületekkel, szolgáltatásokkal kapcsolatban.

Mit tart a legnagyobb különbségnek az állami és azalapítványi fenntartású struktúra felfogása között?

Az állami szféra arra szocializált, hogy nem kell a tegnapináljobban csinálnunk a munkánkat. Ahogy jó volt tegnap, az jó lesz ma is, mivelegy lassan változó, bürokratikus állami szabályozás kielégítése volt a fősikerkritérium. Most nem ez a siker, hanem az, ha elégedettek velünk a belsőügyfelek, mert gyorsan és rugalmasan változik a szolgáltatásunk, és mi magunkis képesek vagyunk a folyamatos megújulásra.

Míg korábban sosem volt kiemelt cél, hogy a vezetők belső fejlesztésekengondolkodjanak, mostantól viszont a vezetők munkaidejének húsz százalékának kötelezőena fejlesztésről kell szólnia, ha hosszú távon sikeres szervezetet akarnaképíteni.

Budapesti Corvinus Egyetem


Melyik fejlesztés hozhatja a legnagyobb változást akancellária számára?

Célunk, hogy létrejöjjön az egységes kancellária ügyfélkapu,ahol digitális formában érhetők el a szolgáltatásaink a lehető egyszerűbbformában. A jelenlegi fázisban azt vizsgáljuk, hogyan lehet a digitalizációsegítségével egyszerűsíteni a folyamatainkat, mit kell átalakítanunk, mit kellelengednünk, és mit kell újként megcsinálnunk. A végét még nem látjuk, devárhatóan több különböző kommunikációs csatornát is egybefogni képesmegoldásban kell gondolkodnunk, alkalmazkodva a szolgáltató szektorban érvényestrendekhez, lehetőségekhez.

Ebben komoly mérföldkő lesz, hogy 2021. december 31-ig afolyamataink 70 százalékát papírmentes formábantervezzük nyújtani. Az állami szférában kötelező a nyomtatott dokumentum, ehhezképest mostantól a folyamatok többségénél egy belső levelezés vagy egydigitális aláírással rendelkező dokumentum is elegendő lehet. Teljesen nemlehetünk papírmentesek, hiszen számos szerződést ezután is ki kell nyomtatnunk,illetve más területen is kötelezően tárolnunk kell papír alapon dokumentumokat.Ez lehet a hiányzó 30%, amely arány hossszú távon minden bizonnyal még lejjebbszorítható lesz.

Az eddigi struktúrában onnan tudták, hogy jól működnek,ha egy ellenőrzés mindent rendben talált. Az új struktúrában hogyan fogjákmérni a sikeres működést?

Ha magát az egyetemet tekintjük, akkor a hazai és nemzetközirangsorokat, valamint a hallgatói jelentkezési adatokat figyeljük.

Ha csak a kancelláriáról beszélünk, ott meg kell tanulnunkmérnünk a saját teljesítményünket. Olyan KPI-okat fogalmazunk meg, amelyekmérhetőek lesznek, tükrözik a folyamatok, az ügyek intézésének sikerességét, vagy sikertelenségét, és amegfogalmazott célértékeket szeretnénkteljesíteni. Most még nem szívesen mondanék konkrét példát – még ennek is azelején vagyunk –, de olyanokra érdemes gondolni, mint például egy nappalcsökkentjük egy adott folyamat ügyintézési idejét, vagy jelentősen csökkentjükaz egy tranzakcióhoz szükséges megadandó adatok számát.

Olyan KPI-ket szeretnénk, ami tényleges mutatja aszolgáltatásunk teljesítményét és a megítélésünket, és amelyek alapján érdembenbe tudunk avatkozni ott, ahol ahol probléma adódik.

Hogyan élik meg a szervezetben dolgozók ezeket aváltozásokat?

Vegyesen, mert kicsit mindannyian meg vagyunk „ijedve”. Mosttanuljuk, hogy miként ragadható meg az az absztrakt igény, mely szerint„legyenek velünk elégedettebbek”. Aztgondolom, hogy a KPI hosszú távon segíthet nekünk ebben, mert egyfajta eszközaz ismeretlentől való félelem legyőzésére. Szisztematikusan végig kellgondolnunk a tevékenységünket, annak hatásait és lassan ráébredünk, hogy mimindenen lehet változtatni az elégedettség növelése érdekében, és ha jólcsináljuk, egy-egy jellemző számmal ki tudjuk majd fejezni ezeket aváltoztatásokat.

A KPI mellett azonban van egy másik, korábban kevésbé megéltszerepkör is, leginkább az irányítói szerepkörökben: a kockázatvállalás. A kockázatvállalása magánszféra sajátja, hiszen ezt az államháztartás minden szinten igyekszikkiküszöbölni, míg a magánszférában az értelmes kockázatvállalás a hatékonyműködés alapfeltétele. Ebbe még bele kell tanulnunk.

Egy példa: Egy beruházással foglalkozó vezetőnek meg kelltudnia becsülni egy nagy átalakítási projekt költségeit, akkor is, ha nincs időazt részletesen előtte megterveztetni. Ha a számomra fontos gyors beruházásidöntéshez azt mondom, 500 millió forintba kerül egy felújítás, a végén pedigkiderül, hogy a duplája a számla, akkor rosszul végzem a munkám és valószínűlegnem én vagyok a jó erre a pozícióra. Az állami szféra úgy épül fel, hogy ne islehessen hibázni, de ettől lassú, ezzel szemben a magánszféra teret ad atapasztalattal megalapozott becslésnek, ami gyorsít, de ha valaki nagyothibázik, annak következménye is van. Ez azonban nagyon új megközelítést igényela személyes felelősségvállalás és a kockázatvállalás szempontjából, és ezen azátalakuláson a vezetőknek – nekem is – még át kell mennünk.

Mit fognak a hallgatók érezni a fejlesztésekből?

Mi elsősorban az oktatói gárdát szolgáljuk ki, deáttételesen hallgatók életére is van ráhatásunk, ha az infrastruktúra oldalárólközelítünk. Örömteli változás, hogy ma már a hallgatói igényeket célzott kutatásokkalmérjük, és az eredmények alapján készítünk elő beruházási döntéseket. Az eddigifelmérések egyik fő tanulsága a közösségi terek, valamint a „saját” fizikai térhiánya volt. A hallgatóink évekig kötődtek középiskolai osztálytermekhez, majdaz egyetemen azzal találkoznak, hogy nincs hely összegyűlniük és együttlenniük. Így sokuk sem a helyhez, sem egyetemi csoporthoz nem tud kötődni. Ajövő évi felújítási terveket jelentősenalakítja ez az igény is, és elképzelhető, hogy ennek érdekében más egyébfunkciókat is feláldozunk ideiglenes azelőrelépés érdekében.

A hallgatókkal és általában az egyetemi polgársággal szeretnénkegy aktívabb, gördülékenyebb kommunikációt kialakítani (ügyfélkapu, rendszerestájékoztatók a honlapon), és az infrastrukturális fejlesztésekben,átalakításokban, valamint a működésünk során is nagyobb nyitottságra fogunktörekedni a jövőben, amelynek a mikéntjét folyamatosan tanuljuk.

Mikor lesznek okostermek az egyetemen?

Az okosterem népszerű téma mostanában, mert lehetővé teszi ahibrid oktatás megvalósítását, nekünk pedig már most is vannak olyan termeink,ahol ez lehetséges különböző minőségi szinteken. Azonban az „okosterem”kifejezés sokféle műszaki megvalósítást is jelenthet, így mindig van hováfejlődni. Ennek megfelelően a meglévő kapacitásainkon túl a következő félév elejérenégy termet alakítunk ki úgy, hogy a távol lévő részt vevők és a terembentartózkodók a lehető legnagyobb mértékben együtt tudjanak működni. Az ezirányúfejlesztéshez jó alapot adnak azok a termeink, ahol jelentős Wifi kapacitásokatalakítottunk ki, amely konferenciákon ma már elengedhetetlen, de megfelelőinfrastruktúra az interaktív foglalkozások órarendben illesztett innovatívmegvalósításához is, akár saját hallgatói eszközök bevonásával. 

Vágólapra másolva
GEN.:2021.07.30. - 00:41:26