Már gyakorló HR szakemberként végezted el a Corvinus HR stratégiai partner szakirányú továbbképzését. Mit adott számodra ez a képzés?  

Kilenc évvel ezelőtt kezdtem el dolgozni a mostani munkahelyemen, a United Platforms–nál HR generalistaként. Ez volt az első pozícióm, amelyben a HR szélesebb területeibe kezdhettem el belekóstolni, mert azt megelőzően egy sokkal szűkebb részterületért feleltem csak, toborzási szakértőként dolgoztam. Az akkori vezetőm javasolta nekem a Corvinus képzését, ami utólag több szempontból is nagyon jó választásnak bizonyult. Egyrészt mert nagyon naprakész gyakorlati és elméleti tudást adott, és a képzésen tanultakat hétről hétre vissza tudtam vinni a cégembe tesztelni. Másrészt, ez alatt az időszak alatt neveztek ki HR–vezetővé, és a szakirányú képzésen rengeteg olyan coaching– és tréningeszközt ismertünk meg, amik fogódzókat nyújtottak nekem a vezetővé válás folyamatában. A Corvinus programján jöttem rá arra is, hogy a jó vezetéshez elengedhetetlen a mély önismeret, éppen ezért ez a program számomra egy kicsit önismereti utazás is volt.  

Nemrégen az év HR–vezetője címmel ismerték el munkádat kisvállalati kategóriában. Milyen készségekre van szerinted szüksége egy HR–vezetőnek ahhoz, hogy valóban stratégiai partnerként tudjon együttműködni a menedzsmenttel egy cég fejlesztésében?   

Sok cégben szerintem még mindig egy szükséges, kötelező rosszként tekintenek a HR–osztályra. Ahhoz, hogy ez változzon, és a HR–vezetőre is partnerként tekintsenek a cégvezetésben, szerintem elengedhetetlen, hogy ő is pontosan értse az üzleti igényéket, tisztában legyen a menedzsment szempontjaival, és folyamatosan új ötleteket, szempontokat hozzon be a stratégiai fejlesztéshez. Én HR–vezetőként erre törekszem a cégemen belül. A csapatomnak is azt közvetítem, hogy olyan munkát kell letennünk az asztalra, olyan ötleteket kell folyamatosan hoznunk, amiktől a kollégáink és a cég vezetése úgy érzik a nap végén, hogy a munkánknak köszönhetően ők is előrébb jutottak. 

A United Platformsnál Magyarországon az első cégek között vezettétek be a transzparens bérezést. Miért tartottátok fontosnak meglépni ezt, és milyen kihívásai, tanulságai voltak ennek a folyamatnak?  

A tulajdonosunk fejében már tíz évvel ezelőtt megfogalmazódott ez a gondolat, és igazából az állt mögötte, hogy a cégünk értékrendjében mindig is kiemelkedően fontos szerepe volt a transzparenciának. Úgy gondoljuk, hogy ha az alkalmazottaink pontosan átlátják, hogy mit és miért csinálnak, vagy hogy a mellettük ülő milyen tudással, felelősségi körrel keres X összeggel többet náluk, akkor sokkal motiváltabban tudnak dolgozni. A transzparenciának csak egyik eleme az átlátható bérezés, mert ugyanilyen nyíltan kommunikálunk a cég bevételi számairól vagy a profitelvárásokról is. A transzparens bérezés bevezetésének már nekifutottunk egyszer 2017-ben, de akkor még kudarcba fulladt a próbálkozásunk. Viszont nagyon sokat tanultunk abból a folyamatból, és egy szisztematikus építkező munkába kezdtünk, aminek része volt az összes munkakör és a hozzájuk tartozó felelősségi körök áttekintése is. Ezzel párhuzamosan elkezdtük edukálni a kollégáinkat azzal kapcsolatban, hogy a piacon milyen folyamatok zajlanak, milyen tényezők befolyásolják a fizetéseket. Azt akartuk, hogy megértsék, miért keres adott esetben többször annyit egy fejlesztő kolléga, mint egy másik területen dolgozó munkatárs. A bértranszparencia bevezetése előtti utolsó lépés pedig a fizetések rendezése volt.  

Hogyan hatott a bértranszparencia bevezetése a kollégák elkötelezettségére?  

27%-ról 3%-ra csökkent a fluktuáció és a távozó kollégák helyére a korábbinál sokkal rövidebb időn belül találunk jól képzett munkaerőt. A visszaméréseink alapján pedig a kollégáink nagy része elégedett a fizetésével és a cégen belüli átláthatósággal.  

Jövő nyártól uniós irányelv szerint az ezer főnél több alkalmazottat foglalkoztató cégek számára kötelező lesz alkalmazni a bértranszparenciát. Mit tanácsolnál azoknak a HR–vezetőknek, akik még a bevezetés előtt állnak, mire figyeljenek?   

Szerintem a legfontosabb, hogy lehetőségként és ne kényszerként tekintsenek a transzparens bérezésre. Ez minden cégnek egy kiváló lehetőség a munkakörök tüzetesebb átvilágítására, a hozzájuk tartozó bérek átvizsgálására, a béregyenlőtlenségek feltárására és rendezésére. Egyfajta önvizsgálatra, a hiányosságokkal való szembenézésre ad alkalmat. Ugyanakkor ez nem kizárólag egy HR–projekt, annál sokkal komplexebb, éppen azért akkor lesz sikeres a bevezetése, ha a cégben több terület a HR-rel karöltve együtt dolgozik rajta.