A hegymászás etikája, mint fenntarthatósági iránytű, avagy a felismerés pillanata: amikor a szikla visszabeszél

Ki ne tudná, hogy napjaink kedvelt sportja a sziklamászás? Vannak, akik ezt egyteremben gyakorolják, gondoljunk a Gellért Campus falmászóira, de sokan „élesben”, igazi sziklákon törnek az ég, vagy legalábbis a következő csúcs felé. Ezért is volt veress Tamás előadása olyan érdekes, mert egy népszerű, mindenki számára érthető példán mutatta meg, mit jelent egy divat újraértelmezése.  

„A divat újrafogalmazása– átmenet egy fenntartható jövő felé című workshopot a Unitelma Sapienza BiT‑RG kutatócsoportja, a Budapesti Corvinus Egyetem CIAS központja és a Gellért Green szervezte, és 2026. május 18-án délután között került megrendezésre a Gellért Campuson.  

Az egyik kiemelkedően hatásos előadást Veress Tamás tartotta, „A Föld az egyetlen részvényesünk: a Patagonia és a felelős üzlet etikai alapjai” címmel. 

Az előadás a Patagonia vállalat példáján keresztül mutatta be, hogyan lehet egy üzletet következetesen társadalmi és környezeti értékekre építeni. A cég működése éles ellentétben áll Milton Friedman profitközpontú felfogásával, és bizonyítja, hogy egy vállalat hosszú távon is fenntartható lehet, ha másokra figyelő, nem materialista értékeket követ. 

Yvon Chouinard a sziklamászás világából érkezett az üzletbe, és már korán felismerte: ha egy termék kárt okoz a természetben, akkor nemcsak a terméket kell megváltoztatni, hanem a mögötte álló kultúrát is.Ugyanis a cég, kezdetben mászófelszereléseket gyártott és azzal kereskedett. Így született meg a „clean climbing” ethosza, amely a nyom nélküli felelős mászást hirdette. A sziklákba csapott sziklaékek vagy repedésszegek ugyanis jelentős kárt okoztak, porlasztották a kőzetet, vagyis a sziklákban maradandó környezeti sérülések történtek. 

A mozgalom azonban egy paradoxont is létrehozott: miközben megszüntette a legkárosabb eszközöket, tömegsportot hozott létre, hozzájárult egy új mászókultúra kialakulásához.Ez rávilágít arra a feszültségre, amellyel a Patagonia később az egész iparágban szembesült: az etikai elköteleződés őszinte, de a rendszerszintű következmények nem mindig irányíthatók. 

Egy sebet okozó eszköz, ami a sziklának is „fáj” 

A Patagonia története egy olyan pillanatból indul, amikor Yvon Chouinard rájött: a mászók által használt eszközök nemcsak segítik a mozgást, hanem közben sebeket ejtenek a sziklákon. A sziklaékek vagy repedésszegek (pitonok) minden egyes beütése apró, de maradandó sérülést okozott — és amikor mászók százai ismételték ugyanazt a mozdulatot, a hegymászás maga vált a természet rombolójává. Ez a felismerés nem technikai, hanem erkölcsi kérdésként jelent meg: ha a természet a játszóterünk, akkor felelősségünk is van iránta. 

A „clean climbing” születése: technika és etika kéz a kézben 

A válasz nem csupán új felszerelés volt, hanem új gondolkodásmód. A pitonokat felváltó aktív ékek, mászóeszközök (chockok) önmagukban is forradalmiak voltak, de Chouinard tudta, hogy a technológia csak félmegoldás. A hegymászás kultúráját is át kellett alakítani. A „clean climbing” kiáltvány ezért nem csupán egy új módszert hirdetett, hanem egy újfajta jelenlétet a természetben: alázatot, önállóságot, és azt az egyszerű, de radikális elvet, hogy a mászás után a szikla ugyanúgy nézzen ki, mint előtte. 

A hegymászásból vállalati filozófia lesz 

Ez a szemlélet később a Patagonia egész működését áthatotta. A vállalat minden döntésében ugyanaz a kérdés visszhangzott, mint a sziklafalon: hogyan lehet úgy jelen lenni, hogy közben a lehető legkevesebb kárt okozzuk? Így született meg az organikus pamutra való átállás, az újrahasznosított anyagok használata, a javítás és újraértékesítés kultúrája, és végül az a tulajdonosi struktúra, amely jogilag is bebetonozza a természetvédelmi küldetést. A hegymászás etikája tehát nemcsak sportfilozófia lett, hanem vállalatirányítási modell. 

A határok felismerése: a természet tisztelete nem old meg mindent 

A Patagonia története ugyanakkor azt is megmutatja, hogy a hegymászásból eredő etika — bármilyen következetesen alkalmazzák — nem képes teljesen ellensúlyozni a fogyasztói kultúra erejét. A javítás, a tartósság és a felelősségteljes anyaghasználat fontos lépések, de a fogyasztás szerkezeti logikáját nem írják felül. A természet iránti alázat inspiráló iránytű, de a rendszer egészének átalakítása nélkül csak részben tudja betölteni a célját. 

A viselkedésváltozás valódi, de főként azoknál, akik eleve elkötelezettek – akik tartósság alapján vásárolnak, és értékként tekintenek a javításra. A Patagonia azonban nem tudta érdemben elérni az ezen túlmutató, szélesebb fogyasztói réteget. És a legáltalánosabb szinten nincs olyan átfogó számítás sem, amely megmutatná, hogy beavatkozásainak összessége a teljes vállalati lábnyomot tekintve valóban nettó csökkenést eredményez‑e a kibocsátásokban vagy az erőforrás‑felhasználásban. 

A clean climbing paradoxona 

A Patagonia olyan piaci kultúrában működik, amelyet továbbra is túlnyomórészt a materialista értékek határoznak meg – a gazdagság, a státusz, a külsőségek és az újdonság hajszolása, amelyek eleve túlzott fogyasztást generálnak. Egyetlen vállalat – bármilyen jól irányított és őszintén elkötelezett – nem tudja egyoldalúan megváltoztatni azt az értékrendszert, amelyben a piac működik. A Patagonia képes belső működésében a másokra figyelő értékeket megtestesíteni, és képes megtagadni a materialista értékek felerősítését – de nem tudja megakadályozni, hogy vásárlói egy olyan fogyasztói kultúrában éljenek, amely részben semlegesíti még a leglelkiismeretesebb vásárlói döntéseket is. 

Éppen ezért is fontos ez az esettanulmány, mert megmutatja, hogyan néz ki egy vállalat, amely minden szinten komolyan veszi a felelősséget – a termékekben, az ellátási láncban, a vállalatirányításban és a szervezeti kultúrában. És mégis: mindezek ellenére sem oldotta meg azt a problémát, amelynek megoldására vállalkozott. 

Chouinard maga is egyértelmű volt: „A Patagonia nem fenntartható vállalat. Ilyen nem létezik.” A józan következtetés tehát nem az, hogy a vállalás hiábavaló volt, hanem az, hogy ami még hátravan, annak a léptéke messze meghaladja bármely egyetlen vállalat lehetőségeit