Ugrás a fő tartalomra
Vissza a főoldalra

Több mint 27 éves HR vezetői tapasztalatát viszi be a Corvinus képzésébe

2024-05-07 09:05:00

Jakobsen Petra HR tanácsadóval, a Flow Consulting HR üzletágának vezetőjével a teljesítményértékelés változásáról, a HR analitika üzleti szerepéről és a Corvinus Egyetem HR Business Partner / szakközgazdász szakirányú továbbképzéséről beszélgettünk, amelynek évek óta oktatója.
Budapesti Corvinus Egyetem

Hogyan kapcsolódik a Corvinushoz és a szakirányú képzéshez? 

Először is Corvinusos alumna vagyok, nemzetközi kapcsolatok szakra jártam. Már akkor érdekelt a pszichológia, és különböző kultúrák, illetve vezetői stílusok összefüggéseiről írtam a szakdolgozatomat. Utána több mint 27 évig voltam vállalati oldalon HR-es, HR vezető, és többször is meghívtak egyetemekre előadásokat tartani. Külsős óraadóként a Corvinuson is többször becsatlakoztam kurzusokba. Most pedig a Flow Consulting és az egyetem közös HR Business Partner képzésében veszek részt oktatóként, amelynek szakmai vezetői Miskó Diána a Flow és dr. Takács Sándor a Corvinus részéről. A HR BP képzésben két témát viszek – mindegyik a szívem csücske. A cél az, hogy a sok elméleti tudás mellett gyakorlati példákat és tapasztalatokat is behozzunk, és esettanulmányokon keresztül mutassuk be egy-egy terület működését. 

Mi ez a két szeretett és oktatott terület? 

Van még egy kedvenc területem amúgy, a HR analitika, amit idén nem tanítok, de a Flow HR-ben kínálunk képzést ebben a témában is. A két téma egyike a Corvinus HR BP képzésben a teljesítmény menedzsment, vagyis annak átalakulása a világban. A klasszikus modellhez képest elég nagy változások voltak ezen a területen, a világ gyorsulása, a pszichológiai kutatások beépítése és a technika fejlődése miatt. Főleg nemzetközi cégeknél alakították át sokszor gyökeresen a működést, ezért érdemes ránézni, hogyan lehet modernizálni ezt a területet. A GE-ben több éven át feleltem a teljesítményértékelésért is, a Bonafarm Csoportban pedig teljesen nulláról építettük fel a rendszert, sőt néhányszor át is alakítottuk, így változási folyamatokat is be tudok példaként hozni az órákra.  

A másik általam oktatott témakör a szervezetfejlesztés, azon belül is egy olyan eszközt mutatok be, ami abban segíti a vezetőket, hogy egész évben aktívan működtessék a people menedzsmentet, és a felsővezetést is segíti abban, hogy lássák, emberi vonalon ki mit tesz le a vezetők közül az asztalra. Ezt az eszközt GE-ben ismertem meg, majd bevezettük a Bonafarm Csoportban is HR Iránytű néven. Több éven át használtuk nagyon jó vezetői visszajelzésekkel. Én hiszek benne, hogy egy kiváló eszköz.  

Miért tartja annyira hasznosnak ezt az eszközt, hogy beépítette a Corvinus képzésébe? 

Egy HR vezetőnek valahogy be kell mutatnia a vezetőség számára, hogy a people menedzsment területén mit csinált az adott évben. A jól teljesítőktől a kevésbé jól teljesítőkig, a fluktuációtól az elköteleződésig sokféle szempontot figyelembe kell venni. Ez az eszköz segít a nagyon részletes tervezésben és a folyamatok nyomon követésében az egész év folyamán, és ezáltal lehetővé teszi az eredmények prezentálását is. A vezetők és a HR szervezet együttműködését is fejleszti, és közösen sikeresen meg tudják mutatni, hogy emberi vonalon mit értek el. Azt is elősegíti, hogy a menedzsment jobban belelát a HR területbe.  

Jól érzékelem, hogy az elmúlt években az emberközpontú megközelítés előtérbe került a HR-ben? 

Igazából ez cégenként változik, hiszen nagyon függ a felsővezetés hozzáállásától. Amikor a kilencvenes években elkezdtem ezen a területen dolgozni, már jelen volt egy erős people menedzsment kultúra, de összességében azt érzem, hogy ez világszinten erősödött az elmúlt 20 évben. Magyarországon még mindig találunk olyan cégeket, ahol a számok előrébb valók egy vezető értékelésekor. Nagyon megoszlik a magyar piac ilyen szempontból. A corvinusos képzés résztvevői viszont inspiráló példákat mondtak, hogy náluk mi működik, illetve milyen jó gyakorlatokról hallottak az egyetemi oktatóktól, külsős tanácsadóktól, meghívott vendégelőadó HR vezetőktől. Ez az egész képzés filozófiáját is jól jellemzi: HR-esként nagyon fontos a két szempontrendszer közötti harmóniára törekedni és folyamatosan lépéseket tenni az emberközpontú működés érdekében. 

Hogyan építi be a munkahelyi esettanulmányokat az óráiba? 

Általában a résztvevők tudására építek, és elkezdünk arról beszélgetni, hogy például miért fontos például a teljesítményértékelés, milyen céljai lehetnek. A szempontokhoz utána modelleket adok, és feldolgozzuk, hogyan alakul át a világban a szerepük. Mindegyik cégnél, ahol eddig dolgoztam, többször átalakítottuk a folyamatot – ezeket megmutatom az órán. Az Invitech HR vezetőjeként például fontos szerepem volt abban, hogy liberalizáltunk, és voltaképpen eltöröltük a hagyományos teljesítményértékelést. Valójában a szoftverhasználat kötelező voltát vezettük ki, és több vezetői szabadságot hoztunk be a folyamatba. Nagyon féltem attól, milyen következményei lesznek ennek a döntésnek, ezért mértük a hatásait. Közben sok képzést is tartottunk vezetőknek, így végül magukra szabták a folyamatot, és meglepetésemre az akciók következtében nagy mértékben növekedett a területet érintő munkavállalói elégedettség. 

Jellemzően mennyire tudnak rákapcsolódni a képzés résztvevői ezekre a témákra? 

Többnyire tapasztalt HR-esek vesznek részt a képzésen, akik szívesen megosztják a véleményüket, tapasztalataikat. Nagyon izgalmas az együtt dolgozás, nagy az érdeklődés részükről a témák iránt. Még több mint 30 év HR tanácsadás és vezetőfejlesztés után is hallok időnként új ötleteket tőlük.   

Mit gondol, mitől lesz valakiből jó HR business partner? 

Amikor a GE-hez megérkeztem, a HR-re egy partner területként tekintettek, de későbbi cégeknél előfordult olyan vezető, aki úgy indított, hogy a HR varázslás, nem komoly dolog. Volt olyan, aki pedig azt mondta egy 3500 fős cég vezérigazgatójaként, hogy el sem tudja képzelni, mit csinálhatna itt egy HR-es. Majd amikor rávilágítottam, hogy úgy hallom, számos, évek óta betöltetlen fontos pozíció van, akkor azt mondta, hogy “na jó, abban tényleg tudnánk segíteni”. Tehát onnan, hogy a vezetők nem látják, hogy mire való a HR, el lehet jutni oda, hogy megbízható partnerré és nélkülözhetetlen elemmé váljon a HR-es a vállalat vezetésében. Meg kell találni azt, hogy mitől lesz jó az együttműködés, milyen tudást tud egy HR BP vagy HR vezető behozni, és közben érdemes az üzletet is megismerni mérőszámokon, üzleti mutatókon, a működés megértésén keresztül. Rengeteg példát tudnék a karrieremből felhozni, amikor számokkal tudtam a menedzsmentet meggyőzni arról, hogy változtassunk valamit. Ezért is vagyok nagyon büszke arra, hogy egy olyan felületet és közösséget működtetünk a Flow HR Benchmark formájában, ahol a HR-esek könnyen és gyorsan jutnak friss HR benchmark piaci adatokhoz. 

Bővebb tájékoztatás a szakról, jelentkezés menetéről itt érhető el.   

Early bird (kedvezményes) jelentkezési határidő: május 14.  
Jelentkezési határidő: augusztus 31.   

Vágólapra másolva
X
×
GEN.:2024.05.28. - 04:21:54