A hatékony munkaszervezés feltétele, hogy a projekttagok eltérő mértékben vegyenek részt a feladatokban, és legyen egy aktív, határozott vezető a csapatban – állapítja meg a Budapesti Corvinus Egyetem kutatóinak bevonásával készült friss tanulmány, amely szoftverfejlesztői csapatokat vizsgált. Az is kiderült: jobban teljesítenek azok a projektek, ahol idővel vezetőcserét hajtanak végre.  

Az együttműködések alakulását, a csapat- és vezetői dinamikát, valamint a sikerrel való kapcsolatukat elemezte a Budapesti Corvinus Egyetem és a Közép-európai Egyetem négy kutatója. A vizsgálathoz a Github szoftverfejlesztő platformról választottak ki mintegy hatezer, nyílt forráskóddal foglalkozó projektet. Az eredményekről a Nature Communications folyóiratban számoltak be április végén.  

A tanulmány szerint ezekben a csapatokban hamar létrejön a centralizált vezetés. Egyes tagok gyorsan, már a fejlesztés első évében magukra vállalják a munkaterhelés zömét, vezető fejlesztővé lépve elő. A vezetők akár a munka felét is magukra vállalják, míg az utánuk következő második legaktívabb fejlesztők jellemzően a teljes munkamennyiségnek csak körülbelül 10-20%-át végzik el. A vezető fejlesztők nemcsak legtermékenyebb csapattagok, hanem vezetői és koordinációs szerepeket is betöltenek a projektjeikben. Ők ezen felül átlagosan még három másik projekten dolgoznak egyszerre, a „sima” tagokkal ellentétben, akik általában csak egyen. 

A kutatók azt is kiderítették: minél egyenlőtlenebb a munkaterhelés a csapattagok között, annál sikeresebb a fejlesztés – a szoftverük népszerűbb és többen töltik le, ami a magasabb minőséget és hasznosságot tükrözi. A kutatás egy további eredménye, hogy minél elkötelezettebbek a vezető fejlesztők, annál jobb a csapat általános teljesítménye. A szerzők szerint ha a munka nagy részét csak néhány személyre összpontosítják, az csökkenti a koordináció költségeit és növeli a csapat hatékonyságát.  

A vezetőváltás előnyei 

Nem minden vezető marad azonban a helyén örökké. Néha egy másik csapattag válik a projekt legaktívabb és legközpontibb tagjává, aki felváltja a régi vezetőt – általában az együttműködés második-harmadik évében. Ez a régi vezetők számára nem feltétlenül jelenti a projekttől való teljes távozást, mivel gyakran továbbra is részt vesznek a projektben, adminisztratív tevékenységekkel. A tanulmányból az is kiderül, hogy összefüggés van a kezdeti vezető tapasztalatlansága és a vezetőváltás között: a tapasztalatlan fejlesztők által vezetett projektekben ugyanis egyharmaddal nagyobb valószínűséggel következik be vezetőcsere. Az új vezetők általában megtartják a szerepüket: a vizsgált vezetőváltásos projektek zöme (92%-uk) csak egyszer cserélt első embert. 

A vizsgálat egyik fő megállapítása, hogy ha a csere bekövetkezik, az eredményesebbé teszi a csapatot azokhoz a hasonló projektekhez képest, ahol nem történt vezetőváltás. Ennek egyik oka lehet a kutatók szerint, hogy a vezetőcsere olyan kreatív erőket szabadít fel, amelyek korábban a csapatban le voltak kötve, ez pedig a projekt sikerét növelheti. A korábban alulteljesítő projektek profitálnak leginkább ezekből a változásokból, míg a jól teljesítő csapatok csak marginális javulást tapasztalnak. 

„Kevés empirikus kutatás foglalkozik a csapatok időbeli fejlődésével” – mondta Luca Gallo, a Budapesti Corvinus Egyetem posztdoktori kutatója, a publikáció egyik szerzője. „Munkánk új szemszögből világítja meg, hogy a csapatdinamika hogyan kapcsolódik a projektek sikeréhez. Azt is megmutatja, hogy a szociális és koordinációs készségek egyre értékesebbé válnak a munkaerőpiacon, mert segítenek az erős vezetőknek abban, hogy megvalósítsák az elképzeléseiket” – tette hozzá. 

A tanulmányt a Budapesti Corvinus Egyetem képviseletében Luca Gallón kívül még Johannes Wachs jegyzi; további szerzőtársaik az elsőszerző Lorenzo Betti, valamint Frederico Battiston.