Széchenyi 2020
Budapesti Corvinus Egyetem ×
Vissza a főoldalra

Hogyan versenyezhetnek a családi tulajdonú vállalatok a világpiacon? – Konferenciát tartott a Corvinus

Június 17-én tartotta a 3. Nemzetközi Családi Vállalatok Konferenciát a Budapesti Corvinus Egyetem

130 éves német aranyműves családi cég vezetője és innovációs díjas magyar vállalat tulajdonosa is előadott a Corvinus Családi Vállalatok Központja által szervezett konferencián, ahol a Központ munkatársainak legfrissebb kutatását is bemutatták.

Budapesti Corvinus Egyetem

 
Június 17-én tartotta a 3. Nemzetközi Családi Vállalatok Konferenciát a Budapesti Corvinus Egyetem. A járványhelyzetre való tekintettel online formában megvalósult eseményen kilenc előadás és beszélgetés hozta közelebb az itthoni és nemzetközi családi vállalatok helyzetét és az őket érintő kihívásokat. Cikkünkben a konferencián elhangzott előadásokból és beszélgetésekből szemezgetünk.

A legfontosabb kérdés a „miért”

A Wellendorff a világon az egyetlen a mai napig alapító család tulajdonában lévő ékszercég. Az 1893-ban alapított vállalat a globális piacon versenyez olyan márkákkal, mint a Cartier, a Tiffany, a Bulgari vagy a Boucheron. „A multinacionális cégeknek több pénzük, több felületük és jobb technológiájuk van. Ez így nem egyenlő verseny” – fogalmaz Christoph Wellendorff cégvezető, aki az alapítás óta a család 4. generációját képviseli.

Mégis van boltjuk Münchenben, Bécsben, Berlinben, Pekingben és Tokióban, az üzlet pedig 128 éve töretlenül fejlődik, amire szerinte minden cég akkor képes, ha választ tud találni saját a „miért”-jére. „A Swatch csoport miértje egyszerű, profitot szeretnének, a miénk kicsit összetettebb ennél” – kezd el beszélni a család ars poeticájáról, amelynek lényege, hogy ugyanúgy családon belül öröklődő, értékét megőrző ékszereket szeretnének eladni, mint ahogy a vállalatot a saját családjukban ugyanekkora értékként őrzik és örökítik tovább.

A saját fejlesztésüknek számító rugalmas arany koncepciójához 17 évnyi innováció után jutottak el, amely egyedülálló a piacon – szerinte egy multinacionális vállalat nem tudna ilyen hosszú innovációs folyamatot megvalósítani. Wellendorff szerint ezek a kulcsfogalmak: a „miért” és az ehhez kapcsolódó értékteremtés, valamint az innováció.

Azt mondtam júniusra kész lesz, és kinevetett

Kiemelkedő hazai példája a sikeresen működő családi vállalatoknak a Zettwitz Sándor és lánya, Zettwitz Gabriella által vezetett 77 Elektronika Kft. Vércukorszint mérő készülékek előállításával kezdték el tevékenységüket a 80-as években az egyre gyakrabban megjelenő diabéteszes esetek miatt. A multinacionális cégek által uralt piacon akkoriban Magyarországra alig jutott el ilyen termék. Zettwitzék először balatoni nyaralásuk során láttak egy amerikai készüléket, majd feltették a kérdést: „Ilyet mi is tudnánk gyártani?” A „tulajdonképpen igen” válasz pedig eldöntötte a cég sorsát: keleti alkatrészekből elkészítették az első prototípust, amivel be tudtak lépni a hazai piacra.

1986-ban egy 27 négyzetméteres lakásból indultak 6 emberrel, ma már 700 alkalmazottal működnek, van telephelyük Budapesten és Balatonfüreden is, idén áprilisban pedig egy német céget vásároltak meg.

Zettwitz Sándor szerint az innováció és a rugalmasság révén képesek 35 éve töretlenül vezető szerepet betölteni a piacon, ezért foglalkozik 700 alkalmazottjukból 115 folyamatosan az innovációval. Amikor 1993-ban elkezdtek vizeletvizsgálatokhoz is diagnosztikai műszereket gyártani, érkezett egy megkeresés a svájci Roche nagyvállalattól az egyik termék továbbfejlesztésére. „Januárban tárgyaltunk, és a Roche vezetője kérdezte, hogy mikorra készülhet el a prototípus. Azt mondtam júniusra, ő pedig kinevetett. Aztán amikor júniusban tényleg leszállítottuk a prototípust, nem hitt a szemének” – meséli Zettwitz Sándor, és ezzel rávilágít arra, hogy a jól működő családi vállalatok a nagy multinacionális cégeket megelőzve tudnak innovációkkal és szabadalmakkal előrukkolni, amennyiben hajlandóak kockáztatni és fejlesztésekre fordítani a bevételüket.

A konferencián panelbeszélgetést is tartottak az innovációval kapcsolatban. A BioTechUSA egyik vezetője, Lévai Bálint kiemelte, hogy ők innováció alatt egyaránt értik új termékek fejlesztését és a cég belső működésének javítását. Szerinte az innováció a HR-kiválasztás során kezdődik, hiszen a munkatársaik gondolkodásán múlik, mennyire lesz része a cég életének napi szinten az új utak és módszerek keresése. A BioTechUSA-nál nagyon sokat kommunikálnak a részlegvezetőkkel és igyekeznek olyan környezetet teremteni, ahol az emberek merik elmondani a véleményüket és megfogalmazzák, mitől működhetnének jobban a folyamatok.

Major Tamás, a 3D-s lézermegmunkálással és orvostechnikai eszközök gyártásával foglalkozó TRUMPF Hungary Kft. ügyvezetője a saját fejlesztésű lézerükről beszélt, amelyekkel fémlemezeket tudnak vágni. Ennek a technológiának a kifejlesztése szinte piacot felforgató, diszruptív innovációnak számít, ami nem jellemző a családi vállalatokra. Martin Jurek, a Prágai Közgazdasági Egyetem családi vállalatokat kutató oktatója elmondta, hogy tapasztalata szerint a cseh családi cégek ennél kockázatkerülőbbek, legfeljebb olyan részterületen vágnának bele ilyen szintű innovációba, amelyet nagyon alaposan ismernek. Hozzátette, hogy csak ilyen fejlesztésekkel lehet versenyelőnyhöz jutni a multikkal szemben, ezért érdemes ilyen fejlesztésekbe belevágni, amennyiben megvan a cégben a kellő mennyiségű tőke és rugalmasság.

Budapesti Corvinus Egyetem

 

Így nevelnek utódokat

A konferencián bemutatták a Corvinuson működő és a konferenciát szervező Családi Vállalatok Központjának két kutatását a családi vállalatok utódlásával kapcsolatban.

Wieszt Attila tudományos munkatárs az utódlás folyamatáról készült kutatása során arra az eredményre jutott, hogy jelenleg az első nagy magyar utódlási hullám közepén vagyunk, hiszen a 80-as években, 90-es évek elején alapított családi vállalatok vezetői folyamatosan adják át a stafétát a következő generációnak.

Wieszt Attila azt is elmondta, hogy a cégek túlnyomó többsége családon belüli utódlást szeretne. Az alapítók hajlamosak kudarcként megélni, ha ez nem teljesül, pedig vannak alternatív megoldások is egy vállalat továbbvitelére.

A kutatások alapján az látszik, hogy a folyamat sikere sokkal inkább múlik az előd és az utód közötti kapcsolaton, a közös identitáson, valamint a többkörös egyeztetéseken, mint a folyamat előzetes megtervezésén. Wieszt Attila elmondása alapján fontos megfelelő autonómiát adni az utód számára a cég vezetéséhez az átadás során, de nem megoldás, ha az előd „elengedi” a céget. Helyette újra kell értelmeznie a saját kapcsolatát a céggel, ami nem jelent feltétlenül teljes elszakadást.

A kutatás egyik érdekes mintázata a női utód kérdésköre volt. Itt azt látták, hogy a női utód a férfi utódokhoz képest jellemzően később kerül a cég vezetésébe, így ezzel együtt a szervezeten belüli elfogadottsága is kitolódik későbbre.

Drótos György egyetemi docens, a Központ vezetője olyan javaslatcsomagról beszélt, amely erősíthetné a családi vállalatok helyzetét Magyarországon. Elmondta, hogy mind hazai, mind nemzetközi szinten problematikus a családi vállalatok megkülönböztetése, hiszen több szempont (pl. családtagok tulajdoni részaránya, transzgenerációs múlt, a családtagok aktív szerepvállalása) is lehetséges, közben nem könnyű meghúzni úgy a határokat, hogy azzal minden szereplő egyetértsen.

A professzionalizáció támogatása is felmerül lehetőségként, hiszen az utódlások vizsgálata során azt látták, hogy már nem az utódlás hozza el a profibb és hatékonyabb működést, ez már sokkal inkább előfeltétele a sikeres utódlási folyamatnak. Drótos György olyan eszközöket javasolna ennek elősegítésére, mint a közös tudástár és információforrások megteremtése, a tanácsadási és mentorálási szolgáltatások fejlesztése, vagy a generációváltáshoz kapcsolódó további (pl. pénzügyi, jogi, de akár pszichológiai) segítség biztosítása.

Szóba került az is, hogy a több mint 100 éve működő német vállalatoknál kulcsszerepe van a „családi tanács” intézményének, amely a már tulajdonos, illetve később tulajdonossá váló családtagok fóruma. Ez adja a közös jövőkép és küldetés alapját, formálja az újabb generációk értékrendjét, és biztosítja a családi tulajdonosi törekvések egységességét.

Zárásként Drótos György kiemelte, hogy a konferencián elhangzottak sokat tettek hozzá olyan témákhoz, mint a családi vállalatok és a multinacionális cégek közötti állandó piaci verseny vagy az a fajta értékközpontúság, amely kulcskérdése minden családi vállalat életének. Szerinte a konferencia két fontos területre nagyon jól rávilágított: hosszú távon azok a cégek maradnak életképesek, akik képesek innoválni, közben pedig reziliensen kezelik a felmerülő kihívásokat, mint például a legutóbbi Covid által okozott nehézségeket.

Vágólapra másolva
GEN.:2021.09.21. - 02:46:17