Tanszéki kutatások

• Csercsik, D., Hubert, F., Sziklai, B. R., & Kóczy, L. Á. (2019). Modelling transfer profits as externalities in a cooperative game-theoretic model of natural gas networks. Energy Economics
• Mikolasek, A. (2018) Problems in the application of credit risk models Economy and Finance, 3(5), pp. 240-249
• Segal-Halevi, E., & Sziklai, B. R. (2018). Monotonicity and competitive equilibrium in cake-cutting. Economic Theory, 1-39. (2018. május 26.)
• Segal-Halevi, E., & Sziklai, B. R. (2018). Resource-monotonicity and population-monotonicity in connected cake-cutting. Mathematical Social Sciences, 95, 19-30. (2018. július 20.)
• Lublóy, Á., Keresztúri, J. L., & Benedek, G. (2018). Social network influence on new drug diffusion: Can the data-driven approach provide practical benefits?. Society and Economy, 40(2), 227. (2018. június)

Vajon nő a teljesítmény ha nő a vezető?

Vállalati teljesítmény és a vezetői testületeknői-férfi összetétele – a közép-európai tőzsdei nagyvállalatok tapasztalatai

A nagyvállalatok irányítását végző igazgatóbizottságok összetételenagy szerepet játszhat abban, hogy milyen az adott vállalat teljesítménye.Nemcsak a szaktudás, a tapasztalat vagy a vezetési stílus lehet meghatározó,hanem az is, hogy éppen nő vagy férfi vezeti egy adott területet és vesz résztaz igazgatósági üléseken. Számos üzleti szereplő (köztük a McKinsey 2012, 2016)és non-profit szervezet (Catalyst Inc. 2006) a mellett érvel, hogy több nőivezető legyen a vállalatok vezetésében, sőt az Európai Unió is arra ösztönzitagállamait, hogy nemzeti szinten vezessenek be kvóta alapú szabályozást.

A tudományos életben az igazgatótestület sokszínűségének hatásairólkialakult vita még nem dőlt el véglegesen. A tanulmányok alapján úgy látszik,hogy földrajzi területenként és a vállalati méret tekintetében is eltérőválaszok születnek. Számos szerző emeli ki a pozitív hatást (nyugat-európai,kínai vagy indonéziai vállalati mintákon), mások pedig az Egyesült Államok ésaz Egyesült Királyság és Svédország vállalatain végzett vizsgálatok inkábbnegatív pénzügyi hatást találnak.

Sok érv és ellenérv született arra vonatkozóan, hogy mi lehet a nőivezetők jelenlétének előnye vagy hátránya. Például, a nők másfajta szaktudástvagy új vezetési megközelítést hozhatnak a cég életébe, illetve más személyesés szakmai ismeretségi körük van, ami szintén befolyásolhatja a vállalatvezetésminőségét. A női-férfi csapatok általában jobban teljesítenek az egyneműcsapatoknál. A pénzügyi teljesítményre való hatáson vitázó tanulmányokvizsgálati módszere zömében statisztikai alapú. Ez a módszer lényegében abbóláll, hogy a kutatók a vállalatok egy vagy több pénzügyi teljesítményét jellemzőmutatója (így például a sajáttőke-arányos nyereség) és az igazgatótanácsokbanrészt vevő nők száma vagy aránya között mérnek statisztikai összefüggéseket. Azilyen típusú (panel-regressziós) statisztikai vizsgálattal ugyan nem kaphatunka felsővezetésben betöltött szerepek egyéb problémáiról mély képet, de asegítségével ki lehet alakítani egy objektívnek tekinhető választ arra akérdésre, hogy a nők vezetői szerepének az etikai megfontolásain túl van-evalamilyen üzleti relevanciája – függetlenül attól, hogy ez pozitív vagynegatív a nőkre (férfiakra) nézve.

A területiség fontos, és a kérdés új vetületeket nyit a kelet-középeurópai térség nézőpontjából. A poszt-szocialista kelet-közép európai országokeltérő utat jártak be mind a nők szerepét mind pedig a gazdaságot tekintve azelmúlt hetven évben. A szocializmus időszakában, a hetvenes évek közepén a nőkszerepe kiegyenlítettebb volt a foglalkoztatásban a régióban (42,8%), mint Nyugat-Európábanés Amerikában (33,8% és 39%), e különbség napjainkra eltűnt. Ezzel szembenviszont a közép- és felsővezetők között az utóbbi húsz évben enyhén erősödött anői jelenlét a régióban, 29,3%-ról 35,5%-ra, míg Nyugat-Európára ez azegyértelmű trend nem mondható el.

A női foglalkoztatottak aránya (%)

Forrás:

1975-1991közötti adat: Nagy Beáta (2001): Női menedzserek, Aula Kiadó, Budapest, pp24-25.

2000-2016közötti adat: UNECE (2019) https://w3.unece.org

A táblázat hat régiós ország (Bulgária, Csehország, Magyarország,Lengyelország, Románia és Szlovákai) adatait követi nyomon. E hat ország már azEurópiai Unió tagja egy ideje, és a modern piacgazdaságban csaknem harminc éverészt vesznek. Vajon a női felsővezetők (nem erőltetett) alkalmazása során arégióban inkább a pozitív, vagy a negatív hatás érvényesül? Adnak-e hozzá avállalatvezetéshez a nők – tudásukkal, vezetői hozzáállásukkal, kapcsolatitőkéjükkel?

A Corvinus egyetem kutatói (Primecz Henriett, Havran Dániel ésLakatos Zsolt) a jelenség feltárását és a kérdésre való válaszadást céloztákmeg egy olyan vizsgálattal, amely a hat ország összesen 294 legnagyobb, a helyitőzsdén jegyzett, nem pénzügyi és nem szabályozott iparágban működőnagyvállalatát elemzi. A kimutatások 2007 és 2016 közötti adatait használtákfel ehhez, ugyanis ekkora minden ország csatlakozott az Európai Unióhoz és amegfigyelés időtartama a válság előtti és utáni időszakokat is magábanfoglalja. A mintában átlagosan kb. a 4 fős igazgatótanácsok majdnemharmadában egy női vezető ült. Ez se nem túl sok, se nem túl kevés,beleillik az európai országok által mutatott tarka képbe. Ahhoz, hogy érdemihatása legyen egy kisebbségben lévő csoportnak a vezetésben, hozzávetőlegesenlegalább harmadát kell kitenniük a tagságnak. A mintabeli átlagos egy nő inkábba bizottsági létszám negyedét jelenti, tehát jelentős hatásra nem számíthatunkcsak néhány esetben. Mivel vizsgált esetek többségében kétszintű vezetésirendszerben működnek a vállalatok (ügyvezető igazgatói tanács és afelügyelőbizottság is van), így a monitoring funkciót ellátófelügyelőbizottságok szerepét is meg lehetett figyelni. Az átlagosan hatfősfelügyelőbizottságok esetében a cégek mintegy felében van nő. Ez utóbbifelügyelőbiztosok átlagosan harmada nő, ezen arány már lehetővé teszi, hogy havan a női-férfi vezetői eltérésnek hatása, akkor az felszínre kerüljön.

Elsőként azt vizsgálták, hogy mit okoz a nagyobb női jelenlét az operatívmenedzsmentben a későbbi pénzügyi teljesítményre. Ha az egyes vállalatokbanazokban az időszakokban magasabb az üzleti eredmény az átlagos vállalatieredményhez képest, amikor – minden más változatlansága mellett – több nőszerepelt, mint egyébként a tanácsban, és ez az összefüggés statisztikailag iskimutatható, akkor utalhat a női vezetők előnyös szerepére. Azonban mi történikakkor, ha az úgynevezett üvegszikla – a szakirodalom által gyakranmegfigyelt jelenség – is fennáll? Az üvegszikla kifejezés az üvegplafonterminus mintájára született. Az üvegplafon egy láthatatlan és áthatolhatlanplafont jelent, mely szerint az üvegplafonnal szembesülő nem kerülhet magasabbvezetői pozícióba. Az üvegszikla azt a meredek sziklafalat illusztrálja,amelynek tetején és szélén lenni nagyon izgalmas, de egyben nagyon veszélyesis, ami nem látszik azonnal – a kinevezés pillanatában. A kifejezést MichelleK. Ryan és Alexander Haslam használta arra a jelenségre, hogy a cégek akkorneveztek ki rendszerint női vezetőt, amikor a cég egymás követő öt haviteljesítménye rossz volt. Sajnos úgy tűnik, hogy ez a jelenség a régióadataiban is megmutatkozik. Jó hír viszont, ha ezt a jelenséget kiszűrjük éstisztán a női vezetők hatására koncentrálunk, akkor kismértékben ugyan destatisztikailag kimutatható, hogy ahol a nők aránya nagyobb afelsővezetésben, ott a következő időszakban a vállalat pénzügyi teljesítményeis jobb.

A szerzők igazolható, de nem túl erős összefüggéseket találtak, amilényegében annak az oka, hogy kevés női felsővezető van a férfiak társaságában(vagy akár egy férfi a nők társaságában). Ezt az összefüggést gyakran atokenizmussal is azonosítják, azzal amikor jelképes számú embercsoportot (mutatóban) alkalmaznak egy-egy magaspozícióban, de ez nem tud érvényesülni, mert a többség dominanciája ameghatározó minden téren.

A felügyelőbizottságok esetén – amelyek tagjai általában nem vesznekrészt az operatív feladatokban – nem kimutatható statisztikai összefüggés.Annyi azonban látszik, hogy nagyobb eséllyel lép be új női tag a felügyelőbizottságba, ha az iparágban aközelmúltban általában is több nő szerepelt hasonló bizottságokban. Mivel a nőifelsővezetők száma eleve kevesebb, őket általában többen ismerik, így elképzelhető,hogy ugyanaz a személy ül ilyen esetekben több helyen (ahol az összeférhető).

Milyen javaslattalszolgál egy ilyen vizsgálat a gyakorlati szakemberek számára?

Például az előíráson, kvótán alapuló szabályozási megközelítés talána tervgazdaság emlékeivel rendelkező országokban kevésbé tűnik jó megoldásnak.Azonban, a régió tőzsdéi javasolhatják a tőzsdén lévő vállalataik számára, hogytegyék közzé az igazgatóbizottságaik összetételét, és kinevezési eljárásaikbantörekedjenek arra, hogy a jelentkezők körében a társadalomban megfigyeltarányok szerint szerepeljenek nők és férfiak. A kiválasztáskor a szakmaiszempontokat a cégeknek kell meghatározni, de ha már a kiválasztás előtti listais torzított, akkor a végső eredmény is jó eséllyel az lesz. Érdemes lennetehát a régiós tőzsdéknek együtt egy olyan közös fórumot létrehozni, ahol azérintett legnagyobb vállalatok vezetői a legfontosabb vállalatirányításieredményeket (mint például a női vezetők szerepét) nemcsak megismerik, hanemközös elveket, értékeket fogalmaznak meg, amelyeket a befektetőik ismegismerhetnek.

A vállalati HR-eseknek pedig érdemes átgondolni a saját cégen belüliüvegplafon létezését. Illetve azt, hogy mit tud tenni a cég, hogy a nőiközépvezetők ugyanolyan eséllyel válhassanak topvezetővé, mint hasonlóképességű és tapasztalatú férfitársaik. Úgy tűnik ugyanis, hogy mindezekkeljavítani lehet a cég működését ésrészvényeinek értékét is.

Hivatkozások

Catalyst Inc. (2006): 2005 Catalyst census of women board directorsof the fortune 500 ten years later: limited progress, New York: ChallengesPersist

McKinsey & Firm (2012): Women Matter 2012: Making theBreakthrough, March, www.mckinsey.com

McKinsey & Firm (2016): Women Matter 2016:Reinventing the workplace to unlock the potential of gender diversity,December, www.mckinsey.com

*

A tanulmányelérhető:

Dániel Havran Henriett Primecz, Zsolt Lakatos (2020): Does femalepresence on corporate boards impact firm performance? Evidence from listedfirms in Central Eastern Europe. Journal of East European Management Studies(JEEMS) – Women in Management in Central and Eastern European Countries,Special Issue (Anniversary 25 years), pp 37-68., Nomos Verlaggesellschaft,Baden-Baden, Germany, ISBN 978-3-8487-6640-6

url: jeems.nomos.de

A szerzők – aCorvinus egyetem oktatói – különböző szakterületeket képviselnek.

Primecz Henriett,egyetemi tanár (Vezetéstudományi Intézet) a cross-cultural management, aszervezetelméletek, és a gender és társadalmi diverzitás szervezeti hatásaitkutatja.

Havran Dániel,egyetemi docens (Pénzügyi, Számviteli és Gazdasági Jogi Intézet) főbb kutatásitémakörei a vállalati pénzügy, pénzügyi piacok (likviditás) területeihezkapcsolódnak.

Lakatos Zsolt,doktorandusz hallgató (Közgazdasági Doktori Iskola), a vállalatirányítás ésvállalati pénzügy területével foglalkozik.

„A tanulmányalapjául szolgáló kutatást az Innovációs és Technológiai Minisztérium általmeghirdetett Felsőoktatási Intézményi Kiválósági Program támogatta, a BudapestiCorvinus Egyetem ‘Pénzügyi és Lakossági Szolgáltatások’ tématerületi programja(NKFIH-1163-10/2019) keretében.”